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本文來源於微信公眾號【星瀚微法苑】?
我們在第一節課中就提到過，在公司股權分配的過程中，有一類資本就是人力資本。當我們需要吸引更多優秀人才、留住核心員工時，我們常常需要用到我們今天要聊的話題——股權激勵。
其實，股權激勵並不只是法律問題，如果我們今天只討論股權激勵的法律問題，那我們可以說說文本如何設計，但是股權激勵更重要的是管理。現如今，股權激勵已經是很多商學院的標配課程，相信幾乎沒有創業者不知曉股權激勵。今天我將從律師、律所創始人的角度，結合實務經驗，談談我眼中的股權激勵，以期對各位有所幫助。
首先，我們假設自己是一位正在找工作的資深高管，收到了以下三個offer，你會怎麼選擇？
A. 上市公司50萬年薪，一定的業績獎金
B. 上市公司30萬年薪，5000股股票
C. 公司20萬年薪，20000~50000股，原始價格
帶著這個問題我們開始今天的分享，相信到了課程結束，你會對應該怎麼選、怎麼設計股權激勵有一個自己的理解。
一、股權激勵的起源與演變
股權激勵是一個舶來品，我們最早熟知的股權激勵案例應該是“輝瑞公司的薪酬結構改革”。迫使輝瑞制藥提出股權激勵最重要的動力是因為當時美國資本所得稅遠遠低於員工工資所得稅（當時個人所得稅邊際稅率攀升到92%），於是將高管薪酬進行拆分，變成現金+股權，降低現金薪酬金額，從而有效降低個人所得稅。降低稅務成本也是現在很多公司進行股權激勵的原因之一。
到了1956年，美國潘尼蘇拉報紙公司第一次推出員工持股計劃(ESOP)，這是路易斯凱爾索擴大資本所有權的思想的應用。
而將股權激勵玩到極致的，還要數美國矽穀企業高管工資收入。拿Apple舉例，其股權激勵的方式如下：
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我們知道，Apple核心高管的收入平均在2500萬美金以上，而其中的80%都是股權激勵收益，現金獎勵在15%，基本薪酬僅占4%左右。我們回到最開始的選擇題，選項A的穩定性和確定性是最高的；選項B的激勵性更高；選項C的發展可能性更大。
所以，從股權激勵的起源來看，其主要解決的問題有：第一，解決委托代理成本的問題。當經營權與所有權分離後，委托的職業經理人有著強大的控制權，而他與企業的所有權人是產生沖突和博弈的，要將他拉入同一陣營的方式便是讓他成為公司的所有者之一，這也是為什麼我們將股權激勵稱為“金手銬”。第二，降低現金成本和個稅負擔。即以股權的形式來吸引高端人才，支付相應的對價。第三，改變薪酬結構，解決收入分配不均衡的問題。以傳統的公司治理結構而言，會讓薪酬結構大量地向資本傾斜，資本方將獲得超額的利潤，這時人力和資本間便會產生博弈，而股權激勵是正面地解決剩餘分配的方式。第四，給高科技企業創業者帶來財富神話，推動科技創新。
再反觀國內，中國最早的股權激勵是“山西票號”的身股制度：銀股、頂身股，與西方的模式是一樣的。90年代起，我國建立起了股權激勵的現代體系。
二、股權激勵的發展趨勢
以上市公司為例，目前股權激勵發展呈現三個趨勢：
1.股權激勵在現代企業管理中使用廣泛，在高科技領域企業尤其突出；
2.激勵工具從單一向組合發展；
3.激勵考核周期趨於看重中期激勵，大概在4-5年；
而非上市公司的股權激勵特征則表現為：越來越普遍、越來越早期、負面效應越來越大、糾紛越來越多。
三、股權激勵的基礎條件
對於已經上市或準備IPO的公司而言，是有很好的股權激勵的條件。我們將重點放在創業公司，在什麼條件下做股權激勵更有利，我認為有三：
天時——“合適的”時間
我們前面提到，目前非上市公司股權激勵的一大特征是越來越早期，但我認為對於創業公司而言，初創階段並不是最合適的時機。因為，首先，股權激勵最重要的是讓員工能夠分享公司成長的收益，而在初創期，公司的成長仍存在較大的不確定性。正如我們一開始給出的C選項，不少人會產生這樣的疑問：C不是一個上市公司，它的原始股能不能變現？初創公司的問題在於價值難以評估，即使可以評估，價值也很低，這就意味著公司需要拿出更大的股權比例給到員工，激勵效果達不到且付出成本大。我們認為，公司發展漸入穩定階段才合適。如何衡量已經進入穩定階段？至少在完成A輪融資後，這時會有一個清晰的資本或第三方投資人對公司的估值進行初步確認，進而帶來“羊群效應”。同時，當投資人介入公司後，通常公司會對自己的發展戰略和目標進行梳理，員工的向心力、目標感會更明確，更容易設定考核指標。
地利——“合適的”組織條件
部門結構條件：公司已經具備一定的部門規模，且部門相對健全；在未來3-5年內，不會發生重大部門調整，從而導致激勵對象的激增或驟減；對於公司內部部門，有明確的組織規劃。
股權架構條件：具備或籌設了開展股權激勵的平臺、確定激勵股權的釋出來源、股權激勵方案通過股東會的同意、激勵對象符合與激勵股權的對應性。
公司經營狀況：公司是否已經具備一定盈利能力，或在中期具備產生盈利的可能
非上市公司的財務透明度。
人和——“合適的”人
即公司要有合適的激勵對象，同時，對該對象要有清晰的目標，才能達到股權激勵的目的。
四、股權激勵的基礎工具
五、股權激勵的典型問題
首先，我們經常碰到的問題時，公司做股權激勵需要員工花錢嗎？如果要以一定成本購買，怎麼定價？傳統的激勵計劃都是有一個定價的，這個價格相對於市場價有一定的折扣率，但目前直接贈送給員工也成為了一種趨勢。我的建議是，可送可買。如讓員工付出一些成本，需要在公司現值的基礎上給予可觀的折扣，並隨著公司的發展，股權價值越高，相應調整折扣力度。當然，也可以送買結合。
1.激勵的周期：建議做中期（4-5年），但仍需要結合企業階段性的發展目標來確定。
2.激勵的考核指標：主要包括服務年限、業績或其他績效兩類。通常情況下，對業績指標的考核會有兩個維度，一是公司總體目標的達成，以及員工所在部門的個人目標的達成。因此，我們建議，因員工崗位而異，需采用多種考核指標的組合。股權激勵切忌設定虛高的目標，需要既結合實際，又有挑戰性。
退出機制是引發股權激勵糾紛中最大的糾紛，一是過錯性退出，主要是指違反公司制度、同業競爭或損害公司利益，這種情況下，企業是可以剝奪股權的，但需要注意的是，需要在事前找專業的人來設計文本與方案，以免過錯性退出條款無法實現。二是非過錯性退出，例如激勵對象重大疾病、遭遇重大意外，抑或是因股權激勵計劃沒有設定好，員工的自身能力無法達到公司的要求，但又不符合過錯性退出的規定，公司需要收回股權。因此，非過錯性退出需要做非常詳細的約定，其中，最重要的便是回購還是保留——我們認為，將這個選擇權交給公司。其次，根據不同情況事先約定回購價格。
美國心理學家赫兹伯格的雙因素理論指出，一個企業中對人的驅動有兩個因素：保健因素和激勵因素。保健因素是指基本工資、工作條件、福利、人際關系，如果保健因素不好，員工會非常不舒服，無法留住人；但是，保健因素無法讓人產生積極性，這時就需要激勵因素，即被認可、被尊重和自我實現。因此，設置無差別的全員激勵，只是一種保健因素。最後，我給大家五個建議：
1.股權激勵必須要有績效考核。
2. 動態激勵。盡管精細的考量和長遠的安排是十分良好的創始人態度，但就股權激勵而言，是解決當下某個階段對應的人和事，根據不同的發展階段分段實施。
3.完備詳盡的管理溝通機制。要做好股權激勵基礎條件是有透明的財務制度，再有各個崗位對股權激勵計劃實施的檢討與反馈，讓員工對公司的目標有清晰的判斷，進而公司做出相應的調整。
4.人力資源。股權激勵核心是獲得更多的人力資源，要清楚需要吸引的對象及其特征，以人為本、因人而異。
5.法律思維。即要有風險評估意識，如果沒有好的股權激勵文本、法律思維、技術工具來實施落地，是無法達到股權激勵的目的的，甚至產生更大的負效應。
