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西門子能源全球規劃總監、戰略和並購專家?趙宇空

一

中國企業並購業績敗多勝少

中國企業國際化的起步在最近十到二十年，在起步過程中，可以說成績有限。像華為、萬向集團、中聯重科等公司成果頗豐，例如華為有70%海外收入，服務世界20億人口，其國際戰略也做得很好。但在國際化失敗的案例也很多，例如TCL並購湯姆遜，3年淨虧40億；上汽集團投資韓國雙龍，三年後也是虧損40億，這些很大程度與整合失敗有關。

一個非常重要的衡量因素是能否完成一個企業項目整合，另一個，是整合後是否產生協同效益。根據麥肯錫統計，中國67%海外收購案以失敗為告終。中國商業部數據顯示，2008年中國海外投資虧損2000億元。據日媒報道，吉利收購沃爾沃，2014年同比新車銷量減少24%，這就意味著整合後沒能產生協同效益。

二

中國企業國際化面臨的挑戰

上圖是美國著名的波士頓圖表，描述中國企業在海外並購各個階段面臨的不同挑戰。從並購戰略制定與交易搜尋、交易篩選，盡職調查方面，都有很大的問題。最右一欄可以看到：整合規劃不充分、治理結構不清晰、人才短缺、文化問題等種種挑戰。

三

並購整合的常見陷阱

總結跨文化國際並購整合的陷阱，有如下11個常見問題：

1.?整合規劃太晚，錯過重要時機

很多公司在收購後才對整合進行規劃，這樣就錯過重要時機，最主要的問題是人才走了。因為任何一個並購，對公司和員工而言，都是很大變動，很多人在前景不明朗的震蕩時期離開公司，尤其是有能力的人，各個公司都想要，他們跳槽最容易。其次，顧客也走了。例如聯想並購IBM後，很多大公司顧客就會產生動搖心理，其他公司也借這個機會來挖你的顧客，所以顧客就容易走。

2.?不充分了解被購方經營環境，產生致命盲點

最著名的例子，就是明基對德國工會認識不足，在西門子手機賣給明基時，貼了2.5億歐元，由於這致命的盲點，最後明基以失敗告終。

3.整合忽視文化沖突的風險

很著名例子就是上汽對雙龍的並購，文化的沖突了解不足，這種案子同時還有工會的原因，最後40億人民幣就打了水漂。

4.把並購和整合分裂成兩個過程

常見的是並購完成後才考慮整合，例如請專業公司幫忙，全盤交給人家，到整合的時候，可能換了專業公司，或是自己公司的人沒有自始自終參與全過程。並購和整合的涉及者互不了解情況，並購整合時就不知所然，可能不清楚並購公司的問題在哪？所購公司優點在哪？哪些人才要留？哪些員工要解雇？盡職調查的情況了解不清楚，這樣整合也會失敗。

5.把整合誤認為是接管，不與被購方合作、單方規劃和實施整合

這是國內很多民企容易陷入的誤區，有錢就可以把你買下來，我就是接管，你聽我的就行，不與並購方合作，單方面規劃和實施整合。這種老大心態，其實在西方世界也同樣存在，例如奔馳汽車公司對克萊斯勒的收購過程中，雖說是合並，但實際上還是這種老大心態，導致最終整合失敗，帶來巨大損失。

6.忽視與利益相關者及時交流

這跟整合規劃有關，但最主要是實施環節，就是忽視與利益相關者的即時交流。員工在公司動蕩時期可能會流失，顧客也會流失，供應商也會產生懷疑。例如某一個供應商產能只有一百萬，基本上用完了，到時新顧客會來，如果不及時跟供應商鞏固關系，當企業易主的時候，供應商可能就會把你放棄掉。

7.整合戰略不妥當

國內有關整合及國際化的文章中，經常舉的例子，是中聯重工，還有某機床公司的例子，說明讓對方獨立，我當甩手掌櫃就是最好的整合戰略，實則不然。很多公司對獨立、融合以及其他整合模式不是很清楚，不知道整合戰略是什麼，整合依據是什麼，為什麼要采取這種戰略，而不是其他戰略。戰略選擇不妥當也會導致整合失敗。

8.整合人選不妥，沒有跨國管理能力

西方一家企業在國內兼並一家小企業，派來的高管高高在上，花很多錢和精力投資建辦公室，讓中方雇員非常不能接受，這就是人品。這涉及到跨國是否有文化敏感性，反過來，也有像中方民企到西方兼並後，個人作風像獨裁者，對人尊重不夠，不受待見。除了人員素質，還有人員的國際管理能力。

9.整合規劃不全面、系統，忽略重要細節

舉個例子，中方公司到美國兼並一家公司，一看美國50多歲的中老年職工工資很高，把這些人解雇後，覺得換批年輕人就能節省成本。這麼一做就完了。為什麼？在美國，50歲以上的年長員工都有法律保護，如果專門解雇他們，就可能吃上官司。像這些細節，如果不懂文化和本地政策，就會陷入歧途。

10.整合規劃照本宣科，不結合企業雙方實際情況

以為聽兩個講座，把教科書式的內容列下來，照著做就行了，但企業當中整合要根據不同情況，分輕重緩急。如果重要環節沒有抓住，錯過重要時機，就會導致整合失敗。

11.重整合而不重平穩經營

有家西方公司在中國購買小企業後，拼命把小企業管理制度及流程整合到母公司，整天忙著整合，把原來全部的訂單丟掉80%-90%，整合是整合了，到時候買回來的企業就變成空殼。

四

並購整合難點

難點一：與並購目標企業經營環境的差距

1.政府對企業的介入與幹預

中國企業生存的環境與西方，尤其是歐美環境存在巨大差距。中國市場環境，政府對企業的介入和幹預相對比較多，有一些企業家主要找市長，沒有找市場。而西方主要是找市場，而不是找市長。在整合方面，一些企業家在國內得找市長，找某某部門，找某某委員會就可以解決，而西方則要把經營的各個環節規劃好。

2.對社會環境、安全，尤其是人（消費者、雇員及公眾）的權利保護，對企業社會責任的要求。

中西方社會環境安全，尤其是對人的權利保護，對其責任要求方面，也同樣有巨大的差距。例如在西方，產品的環境安全要求非常高，對消費者保護要求相對高。舉個例子，中國的太陽能認證要看效率，美國主要的認證條件不是效率，而是用戶安全性，效率只是性價比，例如100美金買來的東西，效率是50%，如果你是50美金買的東西，效率只有25%，這樣基本上是相當的。

至於環境和企業社會責任方面，中國企業在美國佛州和南美排放出過問題，如果是整合過程沒有把重要職能鞏固，就會產生嚴重問題。

3.歐美國家的法律和市場規則的特色：複雜、細致

例如美國各州有不同法律，但全聯邦來說大同小異，但有很多不同法律及規章制度。公平和透明就有利於大膽使用本地人才，因為美國違法成本非常高。

前幾年可口可樂一位女員工把它的配方偷出來，她聯系百事可樂，準備賣給它們。百事可樂接到這個信息，第一時間報告聯邦調查局，而且報告可口可樂公司。因為在美國所有商業競爭只能是合法競爭，而不能通過私自購買配方這種方式。如果在整合、用人方面不懂規則，就會吃很大虧。

中國很多企業也知道，在西方，例如偷別人的技術不行，但如果是沒有專利保護的某些產品可以仿造，這是合法的。

難點二：與並購目標企業文化和管理方式的差距

1.對員工的重視：體現在對人的尊重、用人和放權、勞工保護法律

最大的問題就是對人的尊重和使用。一個企業，說到底人是最大的財富，員工是最大的財富。買來這些專利技術等，沒有員工幫你詳細地解釋，你只是看些圖表，不一定真正了解。尤其是中國公司到西方購買銷售網絡、經營設施，這都需要被並購公司的人才來經營管理。

在西方企業，例如我們公司的總裁叫我的名字，我叫他蘭迪，不需要叫趙總，不需要稱呼職稱，表示平等。國內企業則需要什麼事情對上司畢恭畢敬，這樣企業整合會出問題。還有用人，整合的時候，中國企業很容易換自己信任的人，把主要骨幹剔除，但這麼一做，很多能人就會流失，任人唯親，這家公司的未來發展會非常困難。

2.歐美企業對管理體系的高效利用?vs?中國企業對人的較大依賴

歐美企業有完善的管理機構，管理流程很細，有很多報表和人員業績評估體系，在整合的時候都要充分地利用。

難點三：缺乏國際並購的人才和能力

1.國際交流能力

最著名的例子就是TCL王牌彩電並購湯姆遜，基本沒有懂歐洲市場的經營人才，整合也沒有經驗，卻舉步進行大量並購。要考慮是否有國際交流能力，是否有語言能力，是否了解西方文化，除了談業務，跟西方高管打高爾夫時是否有共同分享的話題，能否建立合作關系。雖然不能強求有很多共同點，但至少對文化要有所了解。

2、國際並購能力

西方大公司例如西門子並購方面，整個流程以及指導手冊都有幾百頁，盡職調查問卷都是上千條。國內企業是否能達到這種要求？或者，是否聘請專家來輔助，尤其是處理過並購和整合問題的貨真價實的專家。

如果一位企業家，土豪作風特別大，例如我們曾接待過一位寧夏的土豪，他對我們西門子高管非常不尊重。中方企業委派一位不被西方員工所接受的高高在上、作威作福的人，整合肯定會失敗。這是可信任度的問題。

3.國際業務能力

整合的時候，還需要國際業務經營經驗，跟國際商業夥伴是否有合作經驗，很多中方企業有出口經驗，但沒有在西方國家工作過，從事過業務經營管理。有的在西方國家工作過了，但只有在中資企業工作的經驗，中資公司的運作模式跟西方企業不一樣。如果要購買西方企業，有西方企業工作經驗的人選會更適合一些。

五

並購後整合規劃的要領

1.制定整合的戰略目標

在購買前要有協同效應的具體目標，確保1+1＞2。其次要解決被並購企業的經營管理問題。從另一個角度看，企業為什麼會被賣，可能是企業經營有問題，甚至可能是爛攤子。很多人以為收購西方企業是買了金元寶，價值升了就賣出去。並購其實更像是收養孩子，除了養起來，還要能賺錢。

2.把握整合規劃和實施時機

其實在西方管理好的大企業，在盡職調查後，整合規劃就要開始。盡職調查發現的人才和問題，都是整合規劃的要點。之後，當雙方一簽合同，就可以進行初步細化，但有一點，西方有反壟斷法律，如果是橫向並購時，還不可能100%地細化。100%地細化要在政府部門批準後才可以，但在供應商等其他很多方面已經可以開始規劃。

3.制定平穩過渡措施

1）文化沖突避免和控制

某公司兼並一家德國企業，我們在國內加班加點，把作風帶過去，西方員工受勞工法律保護，根本不喜歡這麼做，就導致文化沖突。還有之前提到的文化沖突，對人的尊重等等，都很重要。

2）戰略資源的確定和保護

兼並的重點是銷售鏈、專利，還是人才？如何保護這些戰略資源？怎樣持續和更好地利用這些資源？這都是要點。

3）管理層、員工和顧客的交流計劃

並購是最容易人心動蕩的時候，什麼時候與管理層、員工、顧客交流？交流什麼？要及時制定員工、顧客交流計劃。

4）調動利益相關者的積極性

怎麼把管理層、員工積極性調動起來？如何維護顧客？上汽兼並雙龍在這方面出了很大問題。

5）整合和經營的平衡

4.制定整合實施步驟

整合涉及到業務、文化、人員、IT系統很多方面，如何分解和協調，以及團隊的組建、步驟、時間安排，這些都是要領。

在談基本原則之前，先介紹兼並的三種常見模式：

1、橫向兼並，即兼並自己的競爭者；

2、垂直兼並，即把供應商或是客戶兼並；

3、多元化兼並，即在不相幹的行業購買企業。

並購後整合基本上有四種最常見的戰略：

1.獨立，當甩手掌櫃，即讓兼並對象在並購後獨立經營。

2.邦聯，即兼並對象基本上獨立運行，但兼並公司對它有很少的合作，有財務的控制。

3.融入，即把兼並對象完全融入母公司，接受母公司的管理體系和流程；

4.最佳實踐，即被兼並對象和並購公司各自的優勢在整合時融合和發揮。

什麼時候應該獨立？什麼時候應該做幫聯，怎麼融入？

1.獨立

一般來說，被兼並的對象有獨立經營的水平，就沒有問題。母公司對該業務不太熟悉，沒有多少協同效應時，例如對於多元化兼並，這時候采用獨立戰略，當甩手掌櫃，就可能就是比較好的方式。

2.邦聯

對於多元化兼並，被兼並對象經營得比較好，合並起來有比較好的規模協同效益。例如國際貨幣交易的問題和國際匯率的問題，例如西門子一個部門在中國可能要購買一些中國的產品，需要用歐元換人民幣；而另一個部門又收回來很多人民幣，因為中國顧客購買了一些德國的產品。如果一家子公司可能在外匯有盈利，另一家子公司在外匯歐元有缺口。在這種情況下，聯合起來統一管理就比較好。還有購買軟件，比如買Windows和微軟的辦公室，如果把幾家公司並在一起購買，可能價格會便宜。

3.融入

如果母公司在管理方面比並購公司有很強的優勢，例如通用電氣在上世紀末有非常優秀的團隊，把很多公司兼並後，重新進行調整改組，把通用電氣的管理流程放進去。如果是橫向兼並，把競爭對象也收購了，因為自身很了解業務流程，就采取融入的整合戰略，但融入也可能會產生很大的問題。例如奔馳在1998年花360億美元並購克萊斯勒，最後整合失敗，9年後，奔馳汽車公司在2007年以74億美元把它銷售出去，損失將近70%-80%，這就是融入模式整合的失敗。

4.最佳實踐

兼並對象和並購公司間互有優勢，例如西門子把西屋電氣公司購買之後，在用人方面，讓西門子高管負責制造和研發，因為這方面本身有很大優勢。美國高管做了市場和戰略的分配，這就是最優配合。除人員配置，產品、供應商等方面都可以優化?？傊?，整合戰略的選擇，要根據自己的管理能力，根據自身能否為子公司實現增值的角度決定。

如果自身國際化企業能力不足，個人建議：

1、要放眼國際，招聘國際化人才，在國內招西方公司國際化經驗的人才。

2、輪崗培訓。把優秀的員工放到國外的分公司培訓或是跟國外產生接觸業務。

3、外部合作。如果項目大，要聘用國際投行，律師要聘並購本土的律師和並購本土的戰略專家和執行專家。

4、大量合理使用歐美本地的管理層和員工。美國法律公平和透明，人的可信任度比中國企業要高，這是很好的條件，可以放心合理地利用本地的管理層和員工。

問 答 環 節

問：越來越多中國企業為分散風險、拓展海外巿場而走出國門，有的公司選擇靠自身力量發展壯大，有的則通過並購以期加速拓展。對於中國企業而言，並購後所面臨的問題與國外企業比較有何不同？對這些參與海外並購的中國企業有什麼建議和意見？

趙宇空：並購後，中國企業跟國外企業間面臨最主要的問題就是文化問題，以及是否先進的管理流程。文化層面，一定要有國際人才，公司裡自己的人才，以及專業公司、諮詢公司、專家的幫助。自己的管理能力如果和國外企業差距很大，意味著很大很陡的坡要爬，自己要調整。海爾在國外擴張非常成功，自身的管理能力提升也非常重要。

中國企業要有明確的戰略目標和明確的並購模式。很多企業實現海外合作，有些是出口戰略，有些是技術許可，有些是海外經營，這些戰略一定要決策好。而且一定要量力而行，海外市場可以擴展，但想一口吃成胖子，有時候難度比較大。

問：國際知名諮詢公司科爾尼管理諮詢公司調查顯示，一半以上企業合並無法達到最高管理層設定的預期目標，他們通常把失敗原因歸咎於IT。IT問題是合並失敗的第三大常見原因，僅次於經營理念和管理方法兩大因素——因為越來越多的並購戰略要依靠IT來實現組織中其他領域的協同，包括供應鏈、制造、物流等。那麼，企業到底並購以後到底該怎麼整合IT呢？

趙宇空：IT整合方面的問題非常大，而且非?；ㄙM投資。IT系統是支持系統，首先要整合的是業務流程和組織機構，先把這些理順，IT服務於業務流程，所以一定不要本末倒置。

至於整合IT，一定要分步來做，不能一口吃個胖子，一口到位。在公司管理早期，拿幾張紙，開幾個會就可以解決問題，現在很多靠IT。但可以分階段來看，最主要應該做什麼？第一步做什麼，第二步做什麼？可以通過幾年工夫逐漸達到目標，選擇輕重緩急，不一定一次性完成。

問：我碰到一家公司的老板去德國收購一家公司，去的時候千好百好的，磨合期發生矛盾，德國人不加班，德國人度假時間長，而這老板是工作狂，喜歡加班帶深夜布置工作，但德國人不願意，導致國內的訂單無法對接（國內銷售要求緊急交單滿足客戶需要）。這些文化差異和工作習慣差異，如何化解？

趙宇空：因為我們生活在多元文化的世界，每一個國家文化、員工的行為期望值根本不相同，盡職調查和制定兼並戰略時就要發現這個問題，不要期望改變人家，這不符合實際。一定要制定並購戰略、整合戰略時，要把文化充分考慮進去，這樣整合才能成功。

在文化磨合方面可以采用一種方式，把人員互相調動。例如德國公司的員工到中國工作一段時間，中國公司的員工到德國工作一段時間，讓大家相互了解彼此的文化，加速文化整合。